采访/肖林
吕焕斌，2002年9月，任湖南经济电视台台长。湖南经视被称为中国电视 “第二次革命”的开拓者、电视湘军的“黄埔军校”；2005年4月，任湖南广播影视集团副总经理；2007年9月，湖南经济电视台机构升格为副厅级；2010年1月，任湖南省广播电影电视局党组书记、局长。2011年3月，赴新疆维吾尔自治区挂职，任自治区党委宣传部常务副部长；10月，当选中共新疆维吾尔自治区第八届委员会委员。2012年12月，任湖南广播电视台党委书记、台长。
记者：履新以来，你主要做了哪些事情？任期内想要达成什么目标？
吕焕斌：(2013年)1月17日到任，算上中间的春节假期不过一个多月。期间主要处理台里的日常工作、熟悉各部门情况、做调研。另一个着重关注的就是节目创新——现在做任何决定都为时尚早，要和大家一起商量。
记者：你如何看待自己的职业经历？
吕焕斌：我的传媒经历主要集中于电台、电视台，内容上，综艺、新闻、体育、电视剧、活动、大型直播等都有涉猎。但社会发展日新月异，电视品质不断上升，对创新的要求也在不断提高，行业状况与前些年相比已大为不同。就个人而言，过往经验既是优势，但有时也会束缚想象力。所以，不能单凭经验做决策，要多吸收年轻人的想法，他们受到的教育、见识、接收到的各方面资讯更为丰富。
另外，因为我有在宣传部门工作过的经历，在导向方面可能会要求较多。媒体的号召力、影响力越大，社会责任也就越大，这种理念要贯穿于节目形态中。成长有时是被“绑架”的，因为不进则退。在媒体高速运行的时候，必须冷静考虑责任问题。
记者：湖南台的主要业务目前有哪些？如何发挥产业链的协同效应？
吕焕斌：湖南台目前的产业布局、产业链建设以及内部产业结构，和有些同行相比还有差距。我们可能在创新、解放生产力、活力氛围营建方面有优势，但在产业布局、市场化转型定位方面相对滞后。湖南台虽然产业体量很大，去年规模达到160多个亿，但只是单个的企业做得很大，产业链并不完整。目前我们的产业板块主要由电广传媒、快乐购、影视剧制作等构成。影视制作中的一些小公司、工作室，发展非常健康，有非常好的产品，但缺少整体设计。电影、影院、主题公园、卡通动漫，还有新媒体也都有相应的公司、机构，单个看都是良性发展，但体量都不是很大，也尚未进行整合。我们正在统一认识，下一步将通过整合资源形成大板块业务，参与全国竞争。
记者：湖南的地面频道很强，在新的竞争环境下，这种优势如何保持？
吕焕斌：地面频道因覆盖范围所限，发展的天花板问题很突出。当然，现在大家也在谋求在新媒体上有所拓展。不过，新媒体和传统媒体DNA迥异，传统媒体做新媒体，必须要改变自己的基因，只是做物理变化，难有长远发展。
当前大部分传媒人的思考行为方式经由多年积累而来，是渗透到血液中的，思维有程式化的问题。对于地面频道的电视人来说，面临的局面是：要么自己的成果被网络媒体拿去“格式化”后售卖，要么团队经过学习消化去接受新媒体的规则和要求。
释放地面媒体的原创能力、生产能力，在网络上拓展渠道，使得两种基因打通，可能是未来我们要做的事，不过对此国际上也鲜有成功案例。所以说，尽管湖南的地面媒体生存得很好，但谈及发展也很苦恼，这是目前国内地面频道普遍面临的发展问题，湖南尤严重——因为湖南地面电视原本就很强，如果在新阶段不能继续发展进而萎缩，对湖南电视而言会是巨大损失。
记者：湖南台的核心竞争力是什么？
吕焕斌：核心竞争力是湖南卫视的品牌，这是我们的旗舰。但一个品牌如何做到长盛不衰，不断创新，又不犯致命错误，这是很大的一个课题。我们的另一个核心竞争力是内容创新的团队、人才。电视湘军是湖南电视几代人的心血所在，从省委省政府、宣传部、广电局一直到我们，大家对创意产业人才都极为重视，为他们提供创新土壤，让他们专心创作，不设过多限制。年轻团队会有一些毛病，但我们一直有意识地对团队包容、保护甚至容忍。
记者：你认为制约湖南台进一步发展的短板是什么？
吕焕斌：我们的局限在于创新的再生能力。在这个行业，因循守旧、按既有经验规律行事是很危险的，因为某一阶段的成功往往会成为下一阶段突破的障碍——要有危机意识，要不断否定，以突破这种局限性。
目前我们的产业发展还未至理想状态，在对剥离业务进行市场化方面做得还不够。从国家文化体制改革的大势看，未来广播电视业的产业板块将继续进行体制和机制改革，要转企改制，这是发展的必由之路。要主动迎接挑战，否则一旦行业的整体市场化程度提高，我们将失去在很多领域原有的竞争力。这方面，我觉得江苏、浙江、上海做得都不错，我们也在向这些同行学习。他们的制度设计和人的思想转变比我们要超前很多。相较之下，我们似乎缺少创业精神。未来的文化市场需要冒险精神、企业家精神。敢拼、敢闯，敢为天下先，即便失败也要有勇气重新来过——社会就是这样前进的。
记者：人才方面会不会受到机制的挑战，比如灿星这样的公司可能会重金挖角？
吕焕斌：相较之下，即便目前我们还处于对体制机制重新设定、研究的阶段，但我们对人才的吸引力还是有相当优势。我自信对人才的吸引力，没有超过我们的，包括创新的空间、施展的平台、得到的回报。我不针对任何特定机构和公司，我们和同行一直相处得很好，就算有人才流动，也很正常，没必要纠缠这些。
记者：更有活力的机制营建，关键是什么？
吕焕斌：推向市场。因为如果真正实现制播分离，体制内的制作团队最终也要走向公司制，他们的回报方式也会多样化，创作空间和平台也会更丰富。以前是一个团队只对应一个平台，未来公司化后，应该是一个团队对应多个平台，属于社会公司，接受行业管理，承担社会公司的义务。这是发展方向，但要经历设计、过渡的渐进过程，不能操之过急。
记者：你理想中的传媒集团是什么样子？湖南广电下一步的发展要分几步走？
吕焕斌：CCTV、新华社就很强，社会影响力、覆盖人口、体量上都属传媒翘楚。当然全球视野里也有很多传媒集团是我们的学习对象。我们希望打造强大的媒体平台、品牌，有全产业链布局，有优良的渠道，有丰富的媒体资源，能够综合发展。我们现在还没有确定要几步走，所谓“讷于言而敏于行”，小步、务实地前进，因为目前我们所处的这个产业要设计一个清晰的发展架构还不大现实。
记者：如何看待中国电视内容的未来发展？
吕焕斌： 以后平台会更加分散，既有客厅模式、书房模式，还有床上模式、各种移动模式。内容肯定会越来越对象化、细分化，观众会找到各自喜欢的内容。这其中有满足少数人需求的个性化定制内容，也有可满足上亿人需求的大众化内容。对我们来说最大优势是做客厅的“内容提供商”，但书房、卧室和移动端的“ 战场” 也不能丢。想要针对不同终端设计内容，就需从现在开始着手。
记者：你认为目前湖南台面临的最大挑战是什么？
吕焕斌：“方向不明决心大”，着眼未来进行市场布局，并且不能犯错误——这个挑战比较大。