对话上海台长、SMG总裁裘新：构建新生态 做强电视产业
文/隋晓琳 [2013-06-25]
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《综艺》：面对新兴媒体带来的挑战和机遇，SMG如何转型？愿景目标是什么？
裘新：SMG将基于“一个目标、两个千亿、三个理念、四在布局”的规划和思路，以推进自身的转型发展。我们在去年12月提出了“打造国际一流文化传媒产业集团”的中长期发展目标，计划通过两个阶段实现。第一阶段，用5年左右时间，实现模拟资本市场价值过千亿。第二阶段，在第一阶段基础上再用10年左右时间，实现营业收入规模过千亿。
《综艺》：你在电视节开幕论坛上强调“转型的方向正确不代表转型的理念正确”，那么SMG的转型理念是什么？
裘新：国际化、证券化和开放化是SMG的三个“发展理念”，简称ISO。
我们的国际化，既不是简单的“进”，也不是简单的“出”。我们要到国际上去争取有限的优质文化创意资源，利用国际传媒巨头强大的创意、技术、资源，搭建深度整合的平台，将自己布局在国际传媒产业链上的高附加值环节，实现产业升级，力争成为全球布局、跨国运营的企业集团之一。走向国际化的背后，我们需要强大的资本力量推动。
证券化，就是依靠资本驱动，走跨越发展和跨界发展的道路。实现战略转型，单纯靠企业利润的自我积累、单靠传统的广播电视业务是难以实现的。SMG将积极推动旗下业务跨地域、跨行业、跨所有制改制重组，发挥资本市场的放大和倍数效应，通过战略投资、收购兼并等多种市场化方式，推进整体产业布局调整。
证券化的实质，并不仅仅是上市，而是更市场化的规范内部制度和灵活的运作方式。在这个过程中，我们要争取“好的证券化”，避免“坏的证券化”。“好的证券化”，是指股东与上市公司之间构成明晰的控制权关系，形成方向一致的整体利益机制，并具备灵活的融资能力；而“坏的证券化”，仅仅考虑部分资产在业务类型上的一致性，却可能忽略理顺股权隶属关系，导致证券化完成后，控股权关系不明晰，整体利益不一致，“上市”仅成为一种标签却难以真正发挥好融资的功能。
我们的开放化，即开门办台，一边与现有领域中的政府部门、机构、企业进行资源、资本层面的合作；一边发力孵化、扶植新的同行、创业团队，构建良性、共赢的生态系统。
《综艺》：推动这些目标实现的具体步骤是什么？
裘新：SMG用“四在”付诸实践。基于广播电视传媒运营的核心主业，通过与科技和金融的融合，逐步向各种媒体类型、新媒体渠道和新兴文化业态拓展，在“适度相关多元”原则下进行“四在”产业链布局——“在播、在线、在场、在商”，以构建媒体运营、互动传播、演艺与文化综合体以及现代商业服务等四大产业集群。
也就是说，将来我们的内容一旦制造完成，将会有成熟的传统媒体渠道和新媒体在线渠道进行及时并且联合的发布。发布之后，我们将借用渠道给内容带来的影响力，用实体运营和多元化的商业模式，进一步在线下通过真实互动的方式深化带有SMG品牌标记的影响力，进而将内容影响力的商业价值在它的长尾上逐步消化掉。
《综艺》：“四在”在实施过程中需要注意哪些问题？
裘新：在播——“防守”不能面面俱到，而要抓大保主，放小搞活。我们旗下的广播频率、电视频道加上报刊都分别在10家以上，面对数量如此之多的渠道和老牌经营主体，首先要做好内容，这便是SMG全产业链的核心价值——内容自制。处在产业全面转型时期，同类型的业务也必然处在同样的下降通道，这时一方面要集中优势资源，确保明星产品、主力产品有序稳健，另一方面，放小搞活，激活末端竞争力，鼓励创新、试错、自谋新出路，如果零星业务能够搞活，就可以更好地支撑反哺大盘。
以下两种情形很常见：一是“小产品”由于业绩衰退幅度常比主力产品更严重，也就更倾向于把业务和明星产品捆绑，没有意愿独自发展；二是决策层需要更为关注授权、放权和平台化管理，过于集中约束化的管控方式在上升期时比较高效，但进入下降通道后就可能不利于激发活力。
在线——光建立一个优秀的转载平台是不够的。我们将通过互动传播业务，目前包括百视通以及SMG旗下15个数字频道做在线渠道上的推广。百视通目前不仅有机顶盒、网络回看，也有移动终端甚至是卫星通讯的布局。所以我们的基本模式为——SMG或其他内容制作公司提供内容，由百视通等数字渠道负责集成播控，最终以机顶盒电视机、手机、PC等终端到达受众。目前主要的商业模式为版权收入和用户付费，对SMG全产业链的核心价值在于播控渠道的占位。
我们不能错过新媒体平台给我们反馈的机会。虽然目前在全媒体渠道铺开的情况下仍然只有收视率和一些主观指标作为节目的度量衡，但应该主动寻找除此之外的有效客观依据。比如，Netflix通过大数据打造出了炙手可热的电视剧《纸牌屋》，这个美国视频网站每天都有几百名工程师在根据网站上的用户行为进行各式各样的数学计算。
在场——配置地产类资产会有争议，但很有效。两手抓，两手都要硬。在线的虚拟资产在互联网时代变得越发重要，然而参与实体文化产业和创造实体运营的收入方式，也是我们的目标。其中包括了演艺娱乐业务和文化综合体运营业务。一方面，目前SMG以声动亚洲公司为平台，并以参股或合作等方式，通过时空之旅、亚洲联创、东方之星等实体，进入到在场演艺领域。另一方面，储备、积累地产类资产，是基于对国内经济发展模式和一线城市资源空间的现实考量。尽管会有关于宏观调控、聚焦主业、轻资产企业等各种担忧和说法，但其有效性最终在各行业得到了证明。
长期来看，经确权、可流通的地产类资产，具有低风险的稳定器作用，因此，企业在转型发展过程中对自身“高比重配置低风险、低比重配置高风险”的风险配比设计中，不能忽略这一关键要素，并且在次序上应当首先配置这部分低风险资产，才能更好地用空间换取时间。对SMG全产业链的核心价值在于资源配置、资产增值和资本杠杆效应。
在商——依托影响力深入特定行业是可行的办法。处于下降通道的传统媒体，并非没有价值可挖。一个媒体的价值，不是发行量或者广告额，而是“品牌影响力”，以及依托于影响力之上、对特定行业中的产品和服务形成定价权。所以，传统媒体在转型过程中，除了探索新技术这条路之外，更为可行的做法是深入挖掘媒体的品牌影响力，并深入到特定行业的产业链中。
在电视广告收入下滑的趋势下，我们集团电视购物的收入比重在逐年增加。这也说明我们应在现代服务业和与文化传媒相关的新文化消费业务中寻找新的商业价值。我们的新文化消费板块未来主要包括东方购物、体育产业、版权平台、金融与信息服务、游戏业务、少儿培训、时尚及艺术品交易等业务单元。以零售和商业服务为主要的商业模式，对SMG全产业链的核心价值在于收入规模与稳定充足的现金流。